Watter soort verskaffer is jou handelsmerk-begeleiding?
Vir handelsmerke is deurlopende toegang tot hoë gehalte, lae prys, tydige lewering van produkte en dienste bo verwagting die ewige doel van verkrygingswerk. Om hierdie doel te bereik, moet ons uitstekende en lojale verskaffers hê. Die sogenaamde superieure is dat die verskaffer ons van hoë gehalte, lae prys, tydige afleweringsprodukte en -dienste kan voorsien wat verwagtinge oortref; die sogenaamde lojaliteit is dat die verskaffer ons altyd as die eerste kliënt beskou, ons behoeftes altyd as die rigting van voortdurende verbetering neem, en ons onwankelbaar ondersteun selfs wanneer ons probleme ondervind.
In sommige ondernemings is die realiteit egter dat goeie verskaffers gewoonlik nie lojaal is nie, en lojale verskaffers gewoonlik nie goed genoeg is nie, so voortdurende ontwikkeling en verandering van verskaffers het 'n hulpelose keuse vir hierdie ondernemings geword. Die gevolg is dat die kwaliteit, prys en afleweringsdatum gereeld fluktueer, en die diens is van tyd tot tyd goed en sleg, al is die betrokke departemente besig, deurlopende toegang tot hoë gehalte, lae prys, tydige afleweringsprodukte en dienste wat verwagtinge oortref, is altyd buite bereik.
Wat veroorsaak dit? Ek dink dit kan van die fundamentele redes wees dat hierdie ondernemings nie verskaffers vind wat by hulle pas nie en nie besef dat wanneer die aantreklikheid van hul handelsmerke nie sterk genoeg is nie, hulle blindelings verskaffers agtervolg met aansienlike fondse, grootskaalse en gesonde bestuursmeganismes. .
Maar kies nie geskikte verskaffers nie en kan hul handelsmerke laat groei en hulself beskerm.
As 'n handelsmerk, hoe kan ons 'n geskikte verskaffer vind?
Die keuse van verskaffers moet die beginsel van "pas" volg.
Die aantreklikheid van handelsmerke vir verskaffers bepaal die lojaliteit van verskaffers aan ondernemings. By die keuse van verskaffers moet handelsmerke ook aandag gee aan "pas by mekaar en is lief vir mekaar". Andersins is die samewerking óf onaangenaam óf nie vir 'n lang tyd nie. Daarom, wanneer ons verskaffers kies, moet ons die "regte" verskaffer kies eerder as die "beste" verskaffer volgens die werklike situasie, soos ons skaal, gewildheid, aankoopvolume en vermoë om te betaal.
1. Die sogenaamde geskikte.
Eerstens:die verskaffer se produkstruktuur pas by ons behoeftes aan;
Tweedens:die verskaffer se kwalifikasie, R & D-vermoë, kwaliteitsversekeringsvermoë, produksievermoë en kostebeheervermoë kan aan ons vereistes voldoen;
Derde:die verskaffer begeer om vir 'n lang tyd met ons saam te werk en is bereid om voortdurend ons vereistes te verbeter. Vierdens is ons aantrekkingskrag vir verskaffers sterk genoeg dat dit moontlik is om hulle vir 'n lang tyd doeltreffend te beheer.
2. Die evaluering van verskaffers moet aandag gee aan die ontwikkelingspotensiaal van verskaffers.
Bestaande vermoë-evaluering is die basiese element om verskaffers te evalueer, soos kwaliteitstelselsertifisering, R & D-vermoë, kwaliteitbeheervermoë van ontwerpproses, produksievermoë, produksie-organisasiemodus, kwaliteitbeheervermoë van logistiek en vervaardigingsproses, kostebeheervermoë, bestaande mark, diens aan die bestaande mark, produknaspeurbaarheid, verskafferbestuursvermoë ensovoorts. Om 'n geskikte opleidingsobjek te kies, is dit egter nie genoeg om sy bestaande kapasiteit te evalueer nie, dit moet ook sy ontwikkelingspotensiaal evalueer, en sy ontwikkelingspotensiaal behoort 'n sleuteloorweging te wees in die bepaling van die opleidingsobjek. Wanneer die huidige vermoë en ontwikkelingspotensiaal nie gelyktydig beskikbaar kan wees nie, gee voorkeur aan verskaffers met goeie ontwikkelingspotensiaal.
Oor die algemeen moet die evaluering van die ontwikkelingspotensiaal van verskaffers die volgende aspekte insluit:
(1) Die hoogste besluitnemer van verskaffers is 'n "sakeman" wat gretig is vir vinnige sukses en 'n vinnige wins, of 'n "entrepreneur" met 'n langtermyn visie.
(2) Of die ontwikkelingsrigting van verskaffers in ooreenstemming is met ons ontwikkelingsbehoeftes, of daar 'n duidelike strategiese plan is, en of daar spesifieke aksieplanne en rekords is om strategiese beplanning te bereik.
(3) Of die verskaffer se gehaltedoelwitte duidelik is en aksieplanne en rekords om die gehaltedoelwitte te bereik.
(4) Of die verskaffer 'n kwaliteitstelselopgraderingsplan het en of die bestaande kwaliteitstelsel werklik geïmplementeer is.
(5) Of die gehalte van die bestaande personeel van verskaffers kan voldoen aan die behoeftes van die ontwikkeling van hul ondernemings, en of daar 'n medium- en langtermyn menslike hulpbron-ontwikkelingsplan is.
(6) Of die bestaande bestuursmiddele van verskaffers kan voldoen aan die behoeftes van die ontwikkeling van hul ondernemings en of daar verbeteringsplanne is.
(7) Wat is die sosiale reputasie van die verskaffer en of die geassosieerde verskaffers vertroue daarin het.
(8) Of die noodsaaklike werk van verskaffersondernemingsbestuur soliede en verbeteringsplanne is.
3. Die bestuur van verskaffers moet "'n kombinasie van genade en krag" wees, met gelyke klem op beheer en hulp.
Die standaardmetodes van verskafferbestuur is: monitor die verskaffer se verskaffingsprestasie, evalueer die verskaffer volgens die moniteringsresultate, voer hiërargiese bestuur uit, beloon en straf die slegtes, en maak die ongekwalifiseerde items reg; verskaffers gereeld te herevalueer, verkrygingsmaatreëls aan te pas volgens die evalueringsresultate, en onbekwame verskaffers uit te skakel.
Dit is 'n ex-post beheermaatreël, wat nuttig is om die herhaling van dieselfde fout te voorkom. Tog is dit nie noodwendig voor die hand liggend om die foute te vermy en die vermoë van verskaffers te verbeter nie.
Postyd: Jun-01-2022